Up: Tietokirjat Previous: Tietokirjat Sisältö
Julkaisuvuosi: 2016
ISBN: 9789521424915
Arvioitu: 21.3.2025
Tämä arvio on kirjoitettu pitkään julkishallinnon asiantuntijatehtävissä toimineen asiantuntijan silmin. Pohdin tässä arviossani lähinnä sitä, olisiko kirjan opit hyödynnettävissä sitä vastaavien asiatuntijatehtävien johtamisessa. Otos on toki hyvin rajattu, sillä oma tehtäväkenttä on ollut osaamisen vaatimusten suhteen ATK-maailmassa yleisiä pienprojekteja selvästi laajempi ja monimutkaisempi.
Julkishallintoa on syytetty joidenkin toimesta pöhöttyneeksi, ylipaisuneeksi tai muuten vaan liian suureksi ja tehottomaksi koko 20+ vuotisen urani ajan. Sinä aikana erityisesti kaikkia tukitehtäviä on vähennetty säännöllisesti ja pois potkituilta jääneet tehtävät on jaettu kaikille jäljelle jääville oman työn ohessa tehtäväksi. Nämä uudet tehtävät on taas vähentänyt asiantuntijoiden käytettävissä olevaa aikaa oman asiantuntemuksen mukaisten tehtävien tekemiseen.
Edellä mainitun kokemuksen perusteella ensimmäinen havainto minkä tein kirjan alussa liittyi työn sujuvuuteen. Minulle näyttää, että monessa julkisessa organisaatiossa tehtäviä tulee sisään paljon enemmän kuin niitä ehditään tekemään. Pidän tähän syynä henkilöstön määrän jatkuvaa vähentämistä ja lisääntyneitä lakisäänteisiä tehtäviä. Vaikuttaa, että näillä toimilla on pyritty 100% resurssitehokkuuteen. Kirjan mukaan yli 80% työkuorma aiheuttaa eksponentiaalisen kuormittumisen. Pidän tätä suurimpana yksittäisenä syynä julkisten palveluiden sisäisten ja ulkoisten käyttäjien kokemaan hitaaseen palveluun. On myös organisaatioita tai niiden osia jotka toimivat todella tehokkaasti, joten edellä mainittu ei päde kaikkialla julkishallinnossa.
Kirjan mukaan leanissa liian suuret varastot on huono asia ja keskeneräinen työ vastaa materiaalintuotannon varastoja. Tämä, kautta organisaatioiden menevä loputon keskeneräisten tehtävien määrä aiheuttaa kokemukseni mukaan jatkuvaa odotusta niin itselle kuin muille organisaation asiantuntijoille. Odottamisesta aiheutuu myös ylimääräistä liikettä ja tehtävien siirtämistä, mistä taas seuraa virheitä ja asioiden uudelleen tekemistä. Ja tämän kaiken lopputulemana on leanin määrittelemää hukkaa.
Kun peilaan tätä omaan kokemukseen, niin suurin yksittäinen syy hukan synnylle on ylikuormitus. Sitä taas voisi torjua tehtäviä vähentämällä (nopeampi tehtävän suoritus auttaisi myös, mutta monessa asiassa lait ja määräykset asettavat varsin tarkat reunaehdot miten asiantuntija voi toimia) tai lisäämällä tekijöitä. Toinen yleinen syntipukki voisi olla organisaation johdon heikko osaaminen, koska työn organisointi ei ole kaikilta osin optimaalista.
Kirjassa korostetaan virtaustehokkuuden tärkeyttä. Siinä on myös erinomainen havainto, jonka mukaan vaihtelun takia resurssi- ja virtaustehokkuutta on vaikea ellei mahdotonta rakentaa samaan organisaatioon. Eli taas päädytään 100% resurssitehokkuuden aiheuttamaan työn virtauksen hidastumiseen.
Kirjassa myös hyvä huomio siitä, että lean-kirjallisuudessa esitetään usein organisaatioita, jotka ovat toiminnan portaissa jo stabiililla tasolla. Torkkolan havaintojen mukaan todella monet organisaatiot on kuitenkin kaoottisella tasolla. Tästä voi sitten seurata ongelmia. Jos muutaman lean-kirjan tai muun johtamisoppaan lukenut johtaja lähtee johtamispuuskassaan tekemään kaoottisella tasolla toimivaan organisaatioon muutoksia, niin tulokset ei välttämättä johda optimitulokseen.
Kautta kirjan oli havaittavissa myös miten heikko johtaminen ja ennakkoluulot aiheuttaa ongelmia töiden tekoon. Se korostuu erityisesti ongelmien ratkaisuyrityksissä. Jos johto tekee tulkinnat omien ennakkoluulojen tai muuten yksipuolisen tiedon varassa asioita on todella vaikea parantaa. Kirjan työkalut systeemin ymmärtämiseksi onkin sellaisia, mikä jokaisen johtajan pitäisi ymmärtää ennen muutosten tekoa organisaation toimintaan.
Mietin myös hieman miten sotilaallisen johtamiskoulutuksen sisäsyntyinen pelko epäonnistumisiin vaikuttaa kyseisen koulutuspolun käyneiden johtajien osaamiseen asiantuntijajohtamisessa. Kirjassa viitattiin muutamaan otteeseen siihen, että muutosta ei tapahdu ilman epäonnistumisia. Minusta asenne, jossa pieni epäonnistuminen johtaa isoon on murhaavaa muutoksessa kohti paremmin toimivaa asiantuntijaorganisaatiota.
Prosessien suunnittelu ja muuntaminen sujuvaksi on varmaan yksi suurimmista ongelmista ratkaista monissa julkishallinnon asiantuntijatehtävissä. Jos mietin omaa asiantuntijan työtä, niin vain osa työtehtävistä on helposti prosessoitavissa sellaisiin kokonaisuuksiin, mihin tulee jatkuvalla syötöllä suht samankokoisia tehtäviä. Todella monet työtehtävät/vaiheet katkeaa siihen, kun tarvitaan syötteitä muista organisaatioista ja heillä on vastaavat ongelmat työn prosessoinnissa. Esim. suora puhelu tai pikaviesti katkaisee helposti meneillään olevan työvaiheen ja siitä tulee heti viivästyksiä muualle.
Kirjassa esitetty tilanteen stabilointi on myös asia, minkä näen vaikeana toteuttaa organisaatiossa, jossa asiantuntijan tehtäväkentän laajuus on suuri ja tehtävien toteutus vaatii useiden prosessien luomista ja noudattamista. Jos tehtäviä ei taas prosessoi, mittaaminen menee luultavasti liian vaikeaksi. Ja tästä johtuen pahimpien ongelmakohtien tunnistaminen jää helposti arvailun varaan.
En myöskään näe, että hyppäämällä suoraan systeemiajattelun oppien toteutukseen voisi yksinään korjata julkishallinnossa olevia ongelmia. Jos vaihtelun juurisyitä ei saada selville on vaikea stabiloida toimintaa. Tilanteen stabiloinnin jälkeen systeemiajattelun mukaiset toimet olisi taas järkeviä ja niiden avulla toimintaa voisi kehittää entisestään.
Kirja herätti todella paljon ajatuksia asiantuntijoiden johtamisesta. Siinä läpijuostu esimerkkitapaus oli koko lailla täydellisesti soveltuva leanin käyttöönottoon ja siitä syystä siinä esitetyt ratkaisut eivät minusta sellaisenaan sovellu kaikkialla käyttöön otettaviksi. Esimerkiksi ne omat tehtävät mihin kirjassa käsitellyt periaatteet olisi yhtä hyvin sovellettavissa olisi ehkä viidesosa kaikista työtehtävistä. Parhaan hyödyn kirjan opeista saa selkeärajaisten asiantuntijatyön tehtävien johtamiseen.
Yhteenvetona kirjan oppien soveltamisesta julkishallintoon:
Tehtävistä luopumisen näen vaikeana, koska lakisääteisistä vaiheista luopumisella tekijä on pahimmillaan syytteessä virkarikoksesta.
Näiden temppujen jälkeen voisi katsoa missä prosesseissa leanin menetelmistä olisi saatavissa suurimmat hyödyt. Kuten edellä olen jo useaan kertaan kirjoittanut, niin minusta monessa julkisessa organisaatiossa ongelmana on 100% resurssitehokkuuden vaatimus ja liian pieni määrä tekijöitä työjonon käsittelyyn.
CC0 2024-2025, Marko Vertainen